REKRUTMEN

REKRUTMEN

Setiap organisasi, terlepas dari ukuran, produk, maupun jasa yang dihasilkannya, harus merekrut pelamar kerja untuk mengisi ebuah posisi. Pengisian kekosongan di dalam sebuah organisasi disebabkan oleh pertumbuhan, perubahan struktur dan fungsi, ataupun putaran karyawanya. Hal tersebut memerlukan pencarian orang-orang yang dapat memenuhi persyaratan posisi yang kosong. Sumber karyawandapat berasal dari sumber internal maupun eksternal. Bentuk pekerjaan yang harus diisi serta berbagai kebijakan dan praktik organisasi akan menentukan yang mana dari sumber tadi yang paling tepat untuk mengisi posisi yang lowong. Sebab itu, salah satu aspek keputusan seleksi adalah pengambilan keputusan dimana akan merekrut.

Sebelum perusahaan dapat menyeleksi dan mengangkat pelamar yang mempunyai kualifikasi terbaik, terlebih dahulu harus direkrut orang-orang untuk pekerjaan yang tersedia. Prosedur seleksi karyawan yang efektif tergantung pada efektivitas proses rekrutmen. Kandidat- kandidat yang menonjol tidak akan dapat diseleksi manakala mereka tidak termasuk dalam kumpulan pelamar.

HUBUNGAN ANTARA ANALISIS PEKERJAAN, PERENCANAAN KEPEGAWAIAN, REKRUTMEN, dan SELEKSI

Rekrutmen (recruiment) merupakan serangkaian aktifitas untuk mencari dan memikat pelamar kerja dengan motifasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaankepegawaian. Aktifitas rekrutmen dimulai pada saat calon mulai dicari dan berakhir tatkala lamaran mereka diserahkan. Hasil rekrutmen adalah sekumpulan pelamar kerja yang akan diseleksi untuk menjadi karyawan karyawan baru. Proses rekrutmen juga berinteraksi dengan aktifitas- aktifitas sumber daya manusia lainya, terutama evaluasi kinerja, kompensasi, pelatihan dan pengembangan, dan hubungan karyawan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan pekerjaan

• Faktor obyektif : gaji, bentuk pekerjaan, peluang promosi, lokasi kerja,dll.
• Faktor perekrutan : kesopanan, status, kompetensi perekrut, kecepatan respons terhadap aplikasi, dll.
• Faktor subyektif : kecocokan kepribadian dan nilai-nilai pelamar dengan nilai-nilai misi, citra, kultur, dan budaya organisasi

1. A. TUJUAN AKTIFITAS REKRUTMEN

Tujuan utama rekrutmen adalah menemukan pelamar-pelamar berkualifikasi yang akan tetap bersama perusahaan dengan biaya yang paling sedikit.

Tujuan pascapengangkatan (posthiring goals) perlu juga dipikirkan, proses rekrutmen harus menghasilkan karyawan yang merupakan pelaksana yang baik dan akan tetap bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu yang wajar. Tujuan lainya adalah bahwa upaya rekrutmen hendaknya mempunyai efek luberan (spillover effects) ; yakni citraumum organisasi harus menanjak, dan bahkan pelamar yang gagal haruslah mempunyai kesan positif terhadap perusaaan dan produk-produknya.

Landasan program rekrutmen yang baik mencakup faktor-faktor berikut :

1. Program rekrutmen memikat banyak pelamar yang memenuhi syarat
2. Program rekrutmen tidak pernah mengkompromikan standar seleksksi
3. Berlangsung atas dasar yang berkesinampungan
4. Program rekrutmen itu kreatif, amaginatif, dan inovatif.
   1. B. FILOSOFI REKRUTMEN

Salah satu isu kunci dalam filosofi rekrutmen adalah apakah akan mempromosikan sebagian besar dari dalam perusahaan. Aspek kedua dari filosofi rekrutmen adalah perihal penekanannya pada : sekadar mengisi lowongwn sajakah, atau pengangkatan untuk tujuan jangka panjang. Aspek ketiga dari filosofi rekrutmen berkenaan dengan kedalaman komitmen untuk mencari dan mengangkat berbagai tipe karyawan. Aspek keempat dari filosofi rekrutmen adalah apakah pelamar dianggap sebagai komoditas yang hendak dibeli atau sebagai pelangan yang hendak dirayu. Aspek kelima dari filosofi rekrutmen menyangkut persoalan etis. Persoalan disini adalah perlhal keadilan dan kejujuran proses rekrutmen.

1. C. KENDALA REKRUTMEN

• Karekteristik organisasional. Karakteristik organisasional mempengaruhi desain dan implementasi system rekrutmen
• Citra organisasi pelamar kerja biasanya tidak berminat dalam mencari lapangan kerja didalam organisasi tertentu. Citra organisasi, dengan demikian,hendaknya dipertimbangkan pula sebagai kendala potensional. Sekiranya citra organisasi dianggap rendah, kemungkunan untuk memikat banyak pelamar akan berkurang
• Kebijakan organisasional. Informasi analisis pekerjaan dan perencanaan kepegawaian mengarahkan perekrut dalam mengambil keputusan mengenai sumber dan saluran rekrutmen yang tepat serta mengevaluasi proses rekeutmen.

1. D. BERBAGAI KEBIJAKAN YANG DAPAT MEMPENGARUHI REKRUTMEN :

• Kebijakan promosi dari dalam. Kebijakan promosi dari dalam dimaksudkan untuk menawarkan kesempatan pertama atas lowongan kerja kepada karyawan saat ini
• Kebijakan kompensasi. Organisasi bersama dengan departemen sumber daya manusia biasanya menetapkan kisaran gaji untuk pekerjaan yang berbeda guna memastikan gaji dan upah yang adil
• Kebijakan status kepegawaian. Beberapa perusahaan menganut kebijakan pengangkatan karyawan paruh waktu dan karyawan sementara. Meskipun semakin banyak minat terhadap pengangkatan karyawan semacam ini, kebijakan tersebut dapat menyebabkan perekrut menolak semua pelamar, kecuali yang mencari pekerjaan purnawaktu.
• Kebijakan pengangkatan internasional. Kebijakan bias saja menghendaki lowongan kerja asing harus diisi oleh karyawan local
• Rencana strategik dan rencana sumber daya manusia. Rencana strategik (strategic plans) menunjukkan arah perusahaan dan menetapkan jenis tugas dan pekerjaan yang perlu dilaksanakan
• Kebiasaan perekrut. Kesuksesan perekrut di masa lalu dapat berubah menjadi kebiasaan
• Kondisi eksternal. Kondisi pasar tenaga kerja merupakan faktor utama dalam lingkungan eksternal yang mempengaruhi penarikan

1. E. MENENTUKAN KUALIFIKASI PELAMAR

Tujuan upaya rekrutmen bukanlah sekadar menghasilkan sejumlah orang tertentu. Lebih dari itu, tujuan rekrutmen hendaklah selalu untuk memikat pelamar-pelamar yang kompeten bagi organisasi. Kemampuan (ability) mengacu kepada kecocokan antara persyaratan pekerjaan dengan pengetahuan,keahlian, dan kemampuan si pelamar. Motifasi (motivation) merujuk kepada kecocokan antara karakteristik pekerjaan dengan kepribadian, minat dan keinginan si pelamar.

1. F. BUJUKAN ORGANISASI dalam REKRUTMEN

Bujukan organisasional adalah semua keistimewaan dan keunggulan positif yang ditawarkan oleh organisasi untuk memikat para pelamar kerja. Tiga bujukan organisasional yang lazim ditawarkan adalah sistem kompensasi organisasional, peluang karir, dan reputasi organisasional.

Gaji awal, frekuensi kenaikan gaji, insentif, dan bentuk tunjangan pelengkap organisasi semuanya dapat mempengaruhi orang terpikat melalui proses rekrutmen.

Organisasi yang dikenal karena reputasinya dalam menyediakan peluang karir kepada para karyawannya lebih besar kemungkinannya dalam memikat sekumpulan besar pelamar kompeten melalui upaya rekrutmen. Peluang pengembangan manajemen dan karyawan memberdayakan para karyawan sekarang untuk bertumbuh secara pribadi dan professional; peluang itu juga memikat orang-orang cemerlang kedalam organisasi.

Keseluruhan reputasi atau citra organisasi berfungsi sebagai bujukan bagi karyawan potensional. Faktor-faktor yang mempengaruhi reputasi organisasi meliputi perlakuan umumnya terhadap para karyawan, bentuk dan mutu produk dan jasanya, dan partisipasinya dalam kegiatan sosial dan amal.

1. G. PERAN MANAJERIAL

Tanggung jawab atas keseluruhan proses rekrutmen normalnya di bebankan ke pundak manajer departemen sumber daya manusia. Mereka bertanggung jawab atas perancangan dan penerapan program rekrutmen yang akan memenuhi kebutuhan sumber daya manusia perusahaan seraya tetap mematuhi segala ketentuan hukum. Tanggung jawab ini meliputi pencarian sumber pelamar, pembuatan dan pemasangan iklan lowongan kerja; komunikasi dengan kampus, agen penempatan tenaga kerja, dan penyusunan prosedur guna menjamin kesempatan kerja yang sama.

1. H. PROSES REKRUTMEN

• Strategi rekrutmen. Rekrutmen biasanya merupakan aktivitas sumber daya manusia
• Perencanaan rekrutmen. Proses perencanaan rekrutmen bermula dari spesifikasi yang jelas dari kebutuhan sumber daya manusia (jumlah, bauran keahlian,tingkat) dan tenggang waktu pemenuhan kebutuhan tersebut. Langkah berikutnya adalah memproyeksiksn daftar untuk mencapai tujuan akhir ini berdasarkan prediksi kekosongan jabatan.
• Dimana tempat merekrut. Organisasi perlu merekrut di dalam wilayah dimana mereka akan mempunyai kemungkinan terbesar untuk berhasil. Meskipun pasar tenaga kerja lokal merupakan tempat terbaik untuk memulai upaya perekrutan, perekrutan regional ataupun nasional dapat saja diperlukan bagi posisi tertentu
• Posisi masuk. Keputusan strategi rekrutmen lainya adalah dimana posisi masuk pertama kali (entry level) yang seharusnya didalam hierarki organisasional. Posisi entry level yang pertama adalah lapisan bawah sekali dari organisasi, seperti misalnya posisi produksi atu operasi. Posisi entry level yang kedua adalah pada arah manajemen yang lebih rendah.
• Pencarian pelamar. Manakala rencana dan strategi rekrutmen teleh disusun, aktivitas rekrutmen yang sesungguhnya boleh berjalan. Pencarian pelamar dapat melibatkan metode rekrutmen tradisional seperti iklan, surat kabar dan poster lowongan kerja.
• Memikat pelamar. Komponen utama dari srategi rekrutmen organisasi adalah rencana pemikatan pelamar kerja. Organisasi kadang-kadang menemui kesulitan dalam memikat orang-orang diinginkannya, khususnya karyawan yang sangat ahli, dipasar tenaga kerja yang sangat kompetitif. Untuk memperkuat upaya rekrutmennya, organisasi perlu menentukan daya tarik (bujukan) apa yang harus ditawarkannya.

Beberapa prinsip perlu diterapkan secara efektif agar rekrutmen yang realistik menemukan pelamar yang diinginkan. Perusahaan yang menggunakan informasi pekerjaan yang realistic haruslah :

• Memilih sarana yang dipakai untuk menympaikan informasi tentang pekerjaan secara hati-hati
• Mencoba tidak membangkitkan kebutuhan pelamar untuk mengetahui informasi tersebut dalam situasi yang tidak tepat
• Menyertakan informasi itu pada awal proses rekrutmen
• Melunakkan jumlah informasi yang realistik sehingga kandidat tidak akan merasa tidak berdaya
• Mengakui bahwa rekrutmen yang realistik tidak dapat menggantikan program organisasional yang lain seperti praktik seleksi yang ketat dan program pelatihan

• Humas rekrutmen. Kemampuan memikat pelamar yang memenuhi syarat dipengaruhi oleh kesan publiknya
• Perekrut yang efektif. Keberhasilan aktifitas rekrutmen perusahaan sangat dipengaruhi oleh kompetensi perekrut dibandingkan faktor tunggal lainnnya
• Pengaruh pasar tenaga kerja. Proses rekrutmen dipengaruhi oleh kondisi pasar tenaga kerja. Disaat perekonomian bertumbuh pesat dan angka pengangguran rendah, perekrutan sangatlah sulit
• Pilihan yang bersifat jabatan. Efektifitas strategi rekreumen sangat dipengaruhi oleh pilihan pribadi. Preferensi jabatan membatasi kemampuan perekrut memikat para pelamar untuk pekerjaan ynag ditawarkan.
• Penyaringan. Setelah berbagai lamaran kerja diterima, lamaran tersebut haruslah disaring guna menyisihkan individu-individu yang tidak memenuhi syarat.
• Kelompok pelamar. Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah menunjukkan minat dalam mengejar lowongan kerja dan mungkin merupakan kandidat yang lain untuk posisi. Setelah lamaran-lamaran masuk, organisasi harus mengolah informasi dan ,mengorganisasikannya sehingga informasi ini siap diperiksa.

1. I. SUMBER REKRUTMEN

Ada 2 sumber utama rekrutmen yang dapat digunakan: sumber internal dan eksternal. Sumber internal (internal sources) berkenaan dengan karyawan-karyawan yang ada saat ini didalam organisasi; sumber eksternal (external sources) adalah individu yang saat ini tidak dikaryakan oleh organisasi. Perusahaan dapat memperoleh orang yang direkrut dari kedua sumber ini.

1. J. SUMBER INTERNAL

Kebijakan rekrutmen internal memiliki beberapa kelebihan :

1. Sebagian besar orang umumnya mengharapkan adanya kenaikan gaji dan status karir mereka
2. Manajemen perusahaan dapat menilai keahlian, pengetahuan, dan keistimewaan dari kalangan karyawannya yang ada saat ini secara lebih akurat daripada sekiranya diadakan wawancara terhadap para pelamar
3. Masalah rekrutmen dan seleksi dapat disederhanakan karena yang direkrut dari luar hanyalah pekerjaan entry level, dan persyaratan pendidikan, keahlian, dan pengetahuan tentang pekerjaan ini relatif sederhana.
4. Individu yang ditarik dari dalam tentunya lebih mengenal perusahaan dan orang-orangnya.
5. Masa pelatihan dan sosialisasi juga lebih singkat disebabkan lowongan yang diisi secara internal.

Beberapa kelemanahan dari kebijakan rekrutmen internal:

1. Memicu pertikaian. Pada saat para karyawan mengetahui semua calon yangakan mengisi kekosongan, terbit rasa benci terhadap siapa saja yang akhirnya dipromosikan.
2. Tidak ada organisasi yang suatu saat tidak akan memanfaatkan injeksi “darah baru’’.
3. Perubahan teknologi yang sedemikian kencang menyebabkan organisasi tidak mungkin mengembangkan semua bakat dari dalam secara cepat guna mengikuti perubahaan itu.
4. Ada kemungkinan karyawan dari dalam tidak lebih dari sekedar peniru atasannya sehingga tidak satupun gagasan baru yang dapat disemai. Ketika dipromosikan keposisi yang lebih tinggi dan berpengaruh, mereka cenderung sekadar mengulangi praktik yang sudah kadaluwarsa.
5. Kebijakan ini menciptakan pola pikir yang sempit.
6. Apabila sebuah lowongan diisi secara internal, lowongan kedua akan muncul, posisi yang ditinggalkan oleh individu yang yang mengisikekosongan pekerjaan tadi.jikalau kekosongan yang kedua ini juga diisi secara internal, maka kekosongan lain bakal terjadi lagi. Perpindahan karyawan inidisebut efek riak (ripple effect).
7. Pencapaian tujuan biasanya diraih hanya melalui perekrutan eksternal yang agresif.

1. K. SUMBER EKSTERNAL

Kebijakan rekrutmen eksternal mempunyai beberapa kelebihan:

1. Orang-orang yang direkrut dari luar membawa beragam ide dan wawasan baru kedalam perusahaan.
2. Rekrutmen pelamar dari luar untuk lapisan menengah dan yang diatasnya akan mengurangi pertikaian di antara kalangan karyawan karena perebutan promosi.
3. Tidak banyak mengubah hierarki organisasional yang ada sekarang.

Beberapa kelemanahan dari kebijakan rekrutmen eksternal :

1. Perusahaan menanggung risiko dalam mengangkat seseorang dari luar organisasi karena kecakapan dan kompetensi orang itu tidak dinilai dari tangan pertama.
2. Perusahaan menanggung biaya kesempatan karena kehilangan waktu yang terjadi pada saat orang tersebut diorientasikan pada pekerjaan yang baru.
3. Seandainya pengangkatan dari luar sering terjadi, karyawan-karyawan yang ada sekarang dapat menjadi tidak puas karena mereka tidak mendapat kesempatan promosi.
4. Tidak ada informasi yang tersedia mengenai kemampuan individu dalam menyesuaikan diri dengan organisasi yang baru.

1. L. ALTERNATIF TERHADAP REKRUTMEN / SELEKSI TERDIRI DARI:

1) Kerja Lembur

Penugasan waktu lembur pada karyawan adalah suatu alternatif yang menarik karena merupakan kenaikan pegawai sementara dan bukan pegawai tetap. Menggunakan kerja lembur berarti.

2) Pekerjaan yang di kontrakkan

3) Karyawan Temporer (waktu tertentu)

4) Leasing Karyawan (penyewaan karyawan)

Leasing karyawan di lakukan dengan cara memberhentikan sebagian dari karyawan tetapnya untuk mengangkat pegawai sewaan dengan pekerjaan dan upah yang sama dengan pekerjaan yang di berhentikan.

Sedangkan sistem rekrutmen yang komprehensif adalah dengan cara :

1. Menganalisis seefektif mungkin faktor lingkungan organisasi untuk mengetahui lowongan yang segera haraus diisi oleh rekrutmen
2. Membuat deskripsi, spesifikasi. Dan standing kinerjan pekerjaan secara rinci
3. Menentukan tipe – tipe individu yang sering diharapkan organisasi
4. Menentukan kriteria – kriteria rekrutnen
5. Mengevaluasi berbagai saluran sumber rekrutmen
6. Menyeleksi sumber-sumber rekrutmen
7. Mengidentifikasi sumber-sumber rekrutmen
8. Menyeleksi saluran rekrutmen yang paling effektif
9. Menyusun rencana rekrutmen yang mencakup daftar aktifitas dan jadwal pelaksanaanya.

SELEKSI SUMBER DAYA MANUSIA

1. A. PENGERTIAN SELEKSI

Seleksi adalah proses pemilihan dari sekelompok pelamar, orang atau orang-orang yang paling memenuhi criteria seleksi untuk posisi yang tersedia berdasarkan kondisi yang ada pada saat ini yang dilakukan perusahaan. Seleksi merupakan hal yang sangat penting karena berbagai keahlian yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya melalui proses seleksi. Seleksi merupakan motivasi. Sekiranya orang tepat telah diseleksi, maka proses motivasi dengan sendirinya akan berjalan baik disebabkan orang itu sudah memiliki sikap dan perilaku yang baik,dan menenaikan tugas-tugas dengan system yang tertata.

1. B. TUJUAN PROSES SELEKSI

Tujuan proses seleksi adalah untuk mencocokan orang dengan pekerjaannya secara benar jikalau individu atau karena beberapa sebab tidak sesuai dengan pekerjaan maupun organisasi, dia kemungkinan akan angkat kaki dari perusahaan. Walaupun beberapa putaran karyawan barang kali positif bagi perusahaan.

1. C. METODE SELEKSI dan PENEMPATAN

Ada 9 metode seleksi yang biasa di gunakan antara lain :

1) Tinjauan data biografi para pelamar, meliputi:

a) Tentang tanggal lahir dan tempat tanggal lahir untuk umur

b) Pendidikan formal yang tertinggi

c) Keahlian tertentu

d) Pengalaman kerja yang mungkin telah tercapai

e) Agama dan kepercayaan

f) Hobi dan kegemaran

g) Status keluarga kawin atau belum

2) Tes bakat / ketangkasan (aptitude)

Tes ketangkasan di lakukan untuk mengukur ciri-ciri kepribadian untuk di bandingkan dengan profil-profil yang di anggap sukses dalam jadatan tertentu.

3) Tes kemampuan

Tes ini dapat mengukur kemampuan umum dengan keterampilan yang berkaitan dengan tugas pekerjaan melalui validitas empiris dan validitas konstruktif

4) Tes perfomasi

5) Referensi

Referensi merupakan metode seleksi yang penting untuk mengevaluasi terutama tentang kelakuan baik seorang pelamar.

6) Evaluasi kinerja untuk promosi

7) Wawancara

8) Pusat – pusat penelitian

9) Masa percobaan

1. D. KRITERIA SELEKSI

1) Pendidikan formal

2) Pengalaman / kinerja masa lalu

3) Karakteristik fisik

4) Karakteristik pribadi dan tipe kepribadian yang meliputi :

Status perkawinan, jenis kelamin, usia, dll

1. E. PRINSIP PROSES SELEKSI

Proses pengambilan keputusan pengangkatan yang berjalan dengan baik sangat tergantung pada dua prinsip dasar proses seleksi :

Y Prinsip pertama yaitu perilaku dimasa lalu merupakan predictor terbaik atas perilaku dimasa yang akan datang. Pengetahuan tentang apa yang telah dikerjakan oleh seseorang dimasa silam merupakan idikator terbaik dari apa kemungkinan dilakukanya pada masa yang akan datang.

Y Prinsip kedua adalah organisasi harus menghimpun data yang handal dan sahih sebanyak mungkin, sepanjang masih layak secara ekonomis dan setelah itu memanfaatkannya data tadi untuk menyeleksi pelamar kerja.

1. F. ELEMEN DASAR PROSES SELEKSI

Proses seleksi berjalan seturut dengan tujuan organisasi, desain pekerjaan, dan penilaian kinerja karyawan serta aktivitas rekrutmen dan seleksi.

M Eleman yang paling mendasar dalam aktivitas seleksi adalah penentuan tujuan organisasi yang harus tercakup dalam kebijakan pengangkatan umum organisasi.

M Elemen kedua adalah merancang pekerjaan dengan menentukan kewajiban dan tanggung jawab yang akan dituntut setiap pekerjaan.

M Elemen ketiga yaitu mencakup pengukuran kesuksesan pekerjaan.

M Elemen keempat adalah spesifikasi pekerjaan berasal dari analisis pekerjaan yang menuntut karakter.

M Elemen terakhir yaitu penyusunan kebijakan harus menentukan paduan wawancara, tes, atau teknik seleksi lainya yang akan digunakan dalam proses seleksi.

1. G. FAKTOR yang MEMPENGARUHI PROSES SELEKSI

Prosedur seleksi yang dibuat dan disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan karyawan atau pengawai oirganisasi, kecermatan proses seleksi tergantung pada faktor-faktor.

v Pertimbangan pertama, konsekuensi yang salah haruslah diperhitungkan, hal ini dipengaruhi oleh panjangnya periode pelatihan, dana yang diinvestasikan kepada karyawan baru.

v Pertimbangan kedua, kebijakan perusahaan dan sikap manajemen puncak. Kebijakan yang di keluarkan oleh manajemen puncak dapat menghambat proses seleksi.

v Pertimbangan ketiga menyangkut waktu yang tersedia untuk mengambil keputusan seleksi.

v Pertimbangan keempat pendekatan seleksi yang berbeda umunya digunakan untuk mengisi posisi-posisi di jenjang yang berbeda didalam organisasi.

v Pertimbangan terakhir adalah sector ekonomi dimana individu akan dikaryakan swasta, pemerintahan dan organisasi nirlaba dapat mempengaruhi proses seleksi.

Individu yang sedang pertimbangkan untuk posisi dalam organisasi nirlaba menghadapi situasi yang berbeda. Tingkat gajinya mungkin tidak kompetitif bandingkan dengan orgahisasi pemerintah swasta.

1. H. PROSES SELEKSI

Proses seleksi adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup pemaduan kebutuhan-kebutuhan kerja pelamar dan organisasi. Dalam banyak departemen personalia, penarikan dan seleksi digabungkan dan disebut Employment function.

Proses seleksi adalah pusat manajemen personalia. Analisa jabatan, perencanaan sumber daya manusia, dan penarikan dilakukan terutama untuk membantu seleksi personalia.

Semua organisasi mengambil keputusan seleksi. Dan sebagian besar diantaranya melakukan secara informal. Semakin kecil organisasi tersebut, semakin besar kemungkinannya melakukannya pendekataan informal untuk keputusan seleksi.

Banyak tahapan dalam proses seleksi dan urutannya bervariasi tidak hanya pada organisasi, tetapi juga pada tipe dan tingkatan pekerjaan yang akan diisi, biaya pelaksanaanfungsi tertentu disetiap tahap, dan efektivitas setiap tahap dalam menyaring kandidat yang tidak memenuhi syarat. Tahap-tahap dalam proses seleksi yang biasanya dipergunakan terdiri atas.

v Wawancara awal

v Pengisian Fomulir Lamaran perkerjaan

v Wawancara kerja

v Tes seleksi

v Pemeriksaan referensi dan latar belakang

v Pemeriksaan fisik

v Wawancara dengan penyelia

v Keputusan pengakuan

Para manajer personalia menggunakan proses seleksi untuk mengambil keputusan penerimaan karyawan baru. Proses seleksi tergantung pada tiga masukan penting. Informasi analisis jabatan memberikan deskripsi jabatan, spesifikasi jabatan dan standar-standar prestasi yang diisyaratkan jabatan. Rencana-rencana sumber daya manusia memberitahukan kepada manajer personalia bahwa ada lowongan pekerjaan. Akhirnya, penarikan agar manajer personalia mendapatkan sekelompok orang yang akan dipilih. Ketiga masukan ini sangat menentukan efektivitas proses seleksi.

Disamping itu, manajer personalia harus menghadapi paling tidak tiga tantangan, yaitu tantangan-tantangan suplai, ethis dan organisasional. Berbagai tantangan ini sering menjadi kendala proses seleksi.

1. I. TANTANGAN-TANTANGAN SUPLAI

Semakin besar jumlah pelamar yang “qualified” maka akan semakin mudah bagi departemen personalia untuk memilih karyawan baru yang berkualitas. Dalam kenyataannya, banyak lowongan jabatan, seperti kebutuhan manajer profesional sekarang ini, sangat sulit dipenuhi. Keterbatasan suplai tersebut menyebabkan organisasi tidak leluasa memilih calon karyawan terbaik.

1. J. TANTANGAN-TANTANGAN ETHIS

Penerimaan karyawan baru karena hubungan keluarga, pemberian komisi dan kantor penempatan tenaga kerja, atau karena suap, semuanya merupakan tantangan bagi pengelola organisasi. Bila standar-standar ethis ini dilanggar, karyawan baru mungkin dipilih secara tidak tepat.

1. K. TANTANGAN-TANTANGAN ORGANISASIONAL

Proses seleksi bukan merupakan tujuan akhir, tetapi prasarana dengan mana organisasi berupaya untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasarannya. Secara alamiah, organisasi menghadapi keterbatasan-keterbatasan, seperti anggaran atau sumber daya lainnya yang mungkin akan membatasi proses seleksi. Disamping itu, berbagai strategi, kebijaksanaan dan taktik organisasi juga merupakan batasan-batasan.

1. L. MEKANISME PENGAMBILAN KEPUTUSAN PENGANGKATAN

Spesialis sumber daya manusia masih menemui kesulitan bagaimana memanfaatkan sumber informasi untuk mengambil keputusan pengangkatan yang paling jitu. Tersedia empat faktor metode untuk mengintegrasikan informasi dan membuat keputusan seleksi : model aditif, pisah batas ganda, rintangan ganda, dan pencocokan profil.

Model Aditif/kompensatori

Model aditif (additive models) merupakan pendekatan statistikal murni untuk pengambilan keputusan seleksi. Tatkala menggunakan model sditif, spesialis sumber daya manusia hanya menjabarkan skor tes yang diperoleh pelamar kerja ke beberapa angka biasa, setelah itu menambahkannya.

Model aditif adalah kompensatori dalam artian bahwa skor tertinggi pada satu karakteristik dapat menutupi skor rendah pada karakteristik lainnya. Skor tinggi pada kemampuan mekanis mengkompensasikan skornya yang rendah pada pengalaman dan wawancara.

Pisah Batas Ganda

Apabila asumsi hubungan kompensatori di antara variabel-variabel prediktor tidak tepat, metode pengambilan keputusan lainnya barangkali dibutuhkan. Dalam metode pisah batas ganda (multiple cutoff), pelamar kerja diharuskan mempunyai tingkat minimal dari setiap variabel prediktor. Pisah ganda merupakan model seleksi yang nonkompensatori.

Rintangan Ganda

Dalam model aditif maupun pisah ganda, pengambilan keputusannya tidak sekuensial. Setiap pelamar mengikuti semua tes prediktor, dan sejanjutnya organisasi mengambil keputusan untuk mengangkat atau menolak pelamar. Seleksi lebih sering merupakan proses yang berurut-urutan, dimana para pelamar melalui beberapa tahap tes sebelum dipilih yang akan diangkat menjadi karyawan. Metode rintangan ganda (multiple hurdle) merupakan sebuah pendekatan pisah batas ganda yang berurutan.

Salah satu kesulitan ancangan rintangan ganda adalah restriksi rentang. Dalam tahap proses pertama, sampel pelamar kerja relatif tidak dibatasi. Pada saat pelamar meneruskan ke proses berikutnya, kian banyak pelamar yang ditolak. Tatkala kelompok terakhir pelamar mencapai rintangan terakhir, mereka mewakili sampel pelamar yang sangat terpilih, menjadikan validasi rintangan terakhir sangat sulit.

Pencocokan Profil

Pencocokan profil (profile matching) mengansumsikan bahwa tingkat variabel prediktor yang ideal yang harus dimiliki oleh pelamar, bukannya tingkat minimal yang harus dipenuhi atau dilewati. Dalam pencocokan profil, kelompok karyawan yang baik maupun buruk diidentifikasi. Para pelamar dalm kelompok ini diukur atas beberapa variabel prediktor. Dalam pencocokan profil, pelamar kerja yang diangkat adalah pelamar yang paling mendekati profil ideal seorang karyawan yang berhasil.

1. M. PUSAT PENILAIAN

Teknik pusat penilaian (assessment centers) adalah sebuah proses evaluasi seorang kandidat potensial untuk manajemen dari tiga sumber :

(1) Berbagai teknik penilaian, seperti tes situasional, tes kemampuan mental, dan tes minat.

(2) Metode pengambilan kesimpulan yang terstandarisasi dari teknik semacam itu karena penilai (assessor) dilatih untk membedakan perilaku kandidat yang efektif dan tidak efektif.

(3) Mengumpulkan penilaian dari berbagai penilai untuk membuat peringkat perilaku setiap kandidat.

Pusat penilaian memiliki beberapa tujuan :

(1) Seleksi individu untuk pekerjaan tertentu, biasanya pekerjaan manajerial.

(2) Identifikasi individu yang memiliki potensi berkembang di dalam organisasi.

(3) Diagnosis kebutuhan pelatihan dan pengembangan organisasional dan individu; meningkatkan seleksi organisasi terhadap tenaga manajerial berbakat, khususnya untuk manajemen lapisan pertama; memperbanyak kelompok karyawan yang menjadi tempat penyeleksian para manajer.

Mulanya teknik pusat penilaian diterapkan untuk menyeleksi dan mempromosikan lapisan penyelia atau yang lebih rendah, tetapi sekarang tiknik ini juga diaplikasikan pada manajemen madya. Pisat penilaian merupakan salah satu metode paling kuat untuk mengidentifikasi potensi manajemen. Teknik ini biasanya digunakan ketika sekelompok pelamar sedang dipertimbangkan untuk diangkat atau dipromosikan ke posisi manajemen.

Terdapat banyak variasi dalam penyenggaraan pusat penilaian. Beberapa keragaman diantara program-program pusat penilaian adalah : perbedaan dalam tujuan dan pemakaiannya (misalnya, seleksi, promosi, pelatihan dan pengembangan), lamanya proses pusat penilaian (dari satu hari sampai satu minggu), rasio penilaian dengan orang-orang yang dinilai, tingkat pelatihan penilai, banyaknya kelompok yang menilai, dan banyak maupun jenis instrumen penilaian dan latihan yang dipakai.

Metode pusat penilaian menawarkan fleksibilitas yang besar. Isi spesifik dan desain tertentu dari sebuah pusat penilaian dapat disesuaikan dengan karakteristik pekerjaan.

Selama mengikuti pusat penilaian, partisipan menghabiskan sebagian waktunya dalam bermacam-macam latihan dan pengalaman yang terstruktur. Rancangan latihan ini didasarkan pada bentuk posisi manajerial atau posisi yang akan diduduki oleh seorang pertisipan. Tujuannya adalah untuk menciptakan situasi dalam pusat penilaian yang tuntutannya sangat mirip dengan tuntutan manajerial yang sebenarnya. Dengan menempatkan para partisipan dalam situasi tiruan tersebut dan secara sistematis mengobservasi reaksi mereka, adalah mungkin untuk menilai seobyaktif mungkin kemampuan para partisipan saat ini untuk terlibat dalam perilaku yang dibutuhkan bagi kinerja yang sukses di posisinya.

Karena tingginya biaya pengiriman individu ke pusat penilaian, maka manajer harus hati-hati dalam menentukan siapa yang akan dikirim. Manajer harus hati-hati dalam menentukan siapa yang akan dikirim. Manajer harus mengirim individu yang informasi tambahan tentangnya diperlukan untuk membuat keputusan penempatan atau promosi, individu yang kebutuhan pelatihannya masih belum jelas, atau individu yang dapat belajar dari pengalaman pusat penilaian. Pelamar untuk pekerjaan entry seperti bank tellers biasanya bukanlah calon yang memiliki dampak baik untuk pusat penilaian. Para manajer perlu mengatahui bahwa pusat pelatihan dapat memiliki dampak yang negatif terhadap orang yang tidak terpilih, dampak pada karir, dan menimbulkan setres bagi partisipan maupun nonpartisipan.

Semua pusat penilaiandimensi pekerjaan (job dimensions) atau kompetensi pekerjaan (job competencies).

Dimensi dan latihan pusat penilaian dikembangkan dari hasil analisis pekerjaan. Latihan memungkinkan penilai terlatih untuk mengamati, mancatat, mengklarifikasikan, dan mengevaluasi perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan.

Proses Penilaian

Pusat penilaian normalnya berlangsung selama tiga sampai empat hari dan dilaksanakan di luar lokasi perusahaan. Delapan langkah yang perlu dalam merancang pusat penilaian :

(1) Penentuan tujuan.

(2) Identifikasi keahlian yang akan diukur.

(3) Menyeleksi dan merancang pelatihan untuk mengukur keahlian itu.

(4) Melatih si penilai.

(5) Merancang jadwal aktifitas.

(6) Menentukan prosedur untuk mengevaluasi dan mengamati kinerja para partisipan.

(7) Menyusun prosedur untuk mengembalikan hasil kepada para partisipan dan manajer.

(8) Validasi hasil yang diperoleh.

Untuk mengevaluasi kinerja, seseorang haruslah memiliki keahlian dalam beberapa bidang :

(1) Pengetahuan taknik penilaian dan jenis erilaku yang mereka rancang untuk dihasilkan.

(2) Pengetahuan berbagai dimensi dan contoh perilaku yang berhubungan dengannya.

(3) Keahlian, pengamatan, dan pencatatan keperilakuan.

(4) Pengetahuan prosedur evaluasi dan pemberian peringkat.

(5) Di mana dirasa tepat, pengetahuan prosedur umpan balik.

Dalam metode pusat penelititan, nilai-nilai dari berbagai evaluator dikumpulkan dalam manilai perilaku setiap kandidat. Manfaat pengumpulan nilai-nilai ini adalah tidak adanya kandidat yang menjadi subyek dari seorang evaluator saja. Karena pertimbangan atau penilaian lebih dari satu penilai cenderung lebih andal dan sahih, pengumpulan nilai meningkatkan seluruh akurasi penilaian yang dilakukan. Di setiap latihan, setiap kandidat biasanya dievaluasi oleh penilai yang berbeda. Sungguhpun penilaian oleh evdaluator dilakukan secara mandiri, penilaian harus digabungkan ke dalam suatu ratting keseluruhan atas dimensi minat. Selanjutnya sebuah laporan rangluman disusun dan dibagikan kepada setiap kandidat.

Rancangan pusat penilaian berbeda-beda, tergantung tujuannya. Untuk seleksi sember daya manusia, pusat penilaian mungkin menilai keahlian tertentu, melaksanakan latihan yang setara tingkat kesulitannya, dan memberikan umpan balik yang terbatas kepada partisipan.

Aktifitas Pusat Penelitian

Aktivitas-aktivitas yang tercakup dalam pusat penilaian ddirancang guna memberikan kesempatan kepada para penilai untuk mengamati pertisipan dalam lingkup perilaku yang luas. Aktivitas-aktivitas pusat penilaian meliputi :

• In-basket axercise
• Diskusi kelompok
• Tes individu
• Wawancara
• Businnes games

In-basket Exercise adalah aktifitas selama dua jam dimana para pemimpin diharapkan membaca dan menanggapi serangkaian maklumat dan korespondensi lainnya. Instruksi umumnya menunjukkan bahwa para partisipan membayangkan bahwa mereka menduduki posisi manajerial dariseseorang yang telah berhenti atau meninggal, dan mereka berada di kantor pada hari Sabtu pagi, dan bahwa mempunyai waktu dua jam untuk membaca surat-surat yang ada sebelum mereka meninggalkan kota selama satu minggu. In-basket exercise biasanya dirancang untuk mengukur kecakapan komunikasi lisan dan tertulis, perencanaan, ketajaman, inisiatif, dan keahlian organisasi.

Diskusi Kelompok. Patisipan-partisipan dalam pusat penilaian biasanya terlibat dalam satu atau dua kelompok (group discussion). Untuk merancang situasi kelompok kerja, pemimpin kelompok dapat dipilih.

Tes Individu. Partisipan-partisipan dalam pusat penilian mungkin diminta menyelesaikan berbagai tes personalia (personnel test). Serangkaian tes dapat berupa kombinasi dari tes intelejensia, tes kepribadian, tes sikap, dan tes yang mengukur sikap manajerial dan penyeliaan.

Wawancara. Partisipan-partisipan pusat penilaian biasanya dilibatkan paling tidak dalam satu wawancara dengan satu atau beberapa panilai. Fokus wawancara sangat tergantung pada perencanaan dan pengembangan karir. Dalam situasi tertentu, sebuah formulir biografis biografis yang telah diisi sebelumnya oleh partisipan boleh dipakai sebagai landasan wawancara. Tpik wawancara lazimnya mencakup latar belakangnya pendidikan, aktifitas sampingan, pengharapkan di masa depan dan minat dan kegemaran pribadi.

Business Games. Pusat penilaian pada umumnya mencakup beberapa tipe permainan bisnis (business game) seperti orang-orang yang terlibat dalam pemecahan masalah produksi atau latihan bertindak. Instruksi permainan biasanya mensimulasikan situasi nyata dan menuntut partisipan untuk ikut bermain dan megambil keputusan kelompok.

Keunggulan Pusat Penelitian

Kinerja yang mengesankan dari pusat penilaian dalam memprediksi efektivitas manajerial tidaklah mengejutkan. Teknik ini memiliki beberapa karakteristik yang sangat penting :

• Teknik pusat penilaian memungkinkan penilaian bertumpu pada observasi atas sampel yang relatif dari perilaku partisipan yang sesunggunya.
• Perilaku partisipan diobservasi dalam situasi yang dirancang agar mencerminkan persyaratan dan tuntutan situasi pekerjaan sesungguhnya seteliti mungkin.
• Penilaian didasarkan pada gabungan pertimbangan dari beberapa penilai. Pengelompokan pertimbangan dari beberapa penilai akan membantu penangkalan bias pribadi, kesan yang keliru, dan kesimpulan yang tidak berdasar.

Kelemahan Pusat Penilaian

• Pembiayaan pusat penilaian mahal. Hal ini dikarenakan :

• Biaya desain dan pengembangan yang ekstensif.
• Biaya penyewaan atau pemilikan fasilitas pusat penilaian.
• Waktu kerja yang terbuang dari para penilai (biasanya manajer yang relatif senior).
• Waktu kerja yang hilang terbuang dari orang-orang yang dinilai.

• Menyangkut masalah pelatihan panilai (assessor), terutama di perusahaan yang percaya -dengan beberapa justifikasi- bahwa panilai yang terbaik adalah manajer lini yang berpenglaman ketimbang psikolog yang terlatih.
• Munculnya pertanyaan seperti apakah perilaku itu merupakan kriteria terbaik untuk evaluasi. Bahkan muncul kesulitan yang lebih besar dalam menentukan apa ukuran evaluasi yang harus dipakai untuk setiap latihan.
• Penerapan mode pusat penilaian tanpa menganalisis kebutuhan akan metode ini secara masak-masak, dan tanpa persiapan yang memadai untuk menggunakannya secara bijaksana.
• Penerimaan secara buta terhadap data pusat penilaian tanpa mempertimbangkan informasi lainnya tentang kandidat, seperti kinerja masa lalu ataupun saat ini.
• Tendensi untuk menilai hanya “efektifitas latihan”, ketimbang kinerja relatif terhadap dimensi perilaku individu, seperti banyaknya dimensi yang melampaui kemampuan penilai untuk mengevaluasi setiap setiap dimensi secara individual.
• Lemahnya kendali atas informasi yang dihasilkan selama penilaian. Contoh : bocornya informasi peringkat pusat peniaian kepada manajer operasi.
• Kegagalan evaluasi manfaat program dari segi keuntungan relatif dalam nilai rupiah dengan biayanya.
• Umpan balik yang kurang memadai bagi partisipan.

Keandalan dan Validitas Pusat Penilaian

Keandalan pusat penelitian umumnya cukup tinggi karena penilai dilatih untuk mengamati dan menanggapi tipe perilaku serupa dan karena para penilai sering diminta untuk mengevaluasi perilaku tertentu yang teramati dari para partisipan. Dalam penyimpulan pusat penilaian, setiap partisipan tertentu umpan balik mengenai kekuatan dan kelemahannya dari para pengamat. Manfaat lainnya dari taknik pusat penilaian adalah karena mengajarkan para penilai tentang pentingnya dimensi kepenyeliaan dan bagaimana mengamatinya.

1. N. KETERBATASAN PROSES SELEKSI

Teknik seleksi bukanlah cara yang pasti untuk memprediksi apa yang “akan dilakukan” oleh orang-orang, bahkan meskipun teknik ini mungkin memiliki kemampuan utuk melakukannya.

Tidak peduli bagaimana baiknya sebuah sistem seleksi dirancang, kesalahan akan terjadi juga. Salah satu sumber kesalahan adalah penyeleksian orang-orang yang belakangan gagal dalam menunaikan tugas mereka. Organisasi tentu mencoba meminimalkan kegagalan yang muncul dari kesalahan seleksi. Dari sudut pandang pelamar ataupun organisasi, sumber kesalahan kedua jauh lebih serius.

Kesuksesan atau kegagalan di dalam organisasi merupakan konsekuensi pelik dari interaksi antara karakteristik individu dan lingkungan kerjanya. Pengukuran kinerja mencuatkan beberapa persoalan dan membuat pemastian tingkat kinerja sangatlah sulit.

Karena komplektsitas dan keterbatasan teknik seleksi, psikolog bersikeras bahwa teknik seleksi haruslah divalidasi. Tujuannya untuk mengurangi kesalahan seleksi dan memberikan kepada organisasii informasi yang berkaitan untuk implementasi teknik seleksi yang tepat.

Waktu dan biaya yang terkuras dalam pengambilan keputusan seleksi dan pengangkatan sumber daya manusia perlu dicermati pula. Faktor-faktor seperti belanja iklan, biaya agen penempatan, materi tes, waktu yang dihabiskan untuk mewawancarai kandidat, biaya pemeriksaan fisik, dan barbagai biaya terkait lainnya penting untuk diidentifikasi. Biaya rekrutmen yang tinggi menyebabkan putaran karyawan dapat menjadi sangat mahal bagi sebuah perusahaan.

1. O. MEMANUSIAWIKAN PROSES SELEKSI

Dalam pengambilan keputusan seleksi, fokusnya adalah mengidentifikasi orang-orang yang mempunyai pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang dibutuhkan oleh pekerjaan yang akan diisi.

Trend dewasa ini menuju perbaikan pekerjaan dan lingkungan kerja yang diarahkan kepada pembentukan kualitas kehidupan kerja yang lebih memuaskan bagi orang-orang dalam melaksanakan pekerjaannya. Bersamaan dengan trend yang menggejala ini, minat aktif untuk mengingat kebutuhan individu dalam keputusan seleksi telah muncul.

Pendekatan paling utama adalah pemberian gambaran oendahuluan pekerjaan yang relistik. Dalam mengambil keputusan untuk menjawab tawaran pekerjaan, individu disodori informasi yang terkait dengan pekerjaan sebagai landasan keputusannya. Prinsip ini tentu saja dapat diterapkan pada situasi promosi dan transfer sebagaimana halnya pengangkatan orang-orang. Gambaran pendahuluan pekerjaan yang realistik (realistic job preview, RIP) memaparkan informasitentang pekarjaan kepada calon karyawan tanpa adanya distorsi atau penggelembungan makna. Dalam gambaran pendahuluan tradisional, pekerjaan disajika sementrik dan semenjanjikan mungkin. Beberapa pekerjaan memang mempunyai daya tarik itu. Namun sebagian besar pekerjaan mempunyai hal-hal yang tidak menarik. Gambaran pendahuluan pekerjaan yang realistik menyajikan gambaran menyeluruh tentang pekerjaan.

Manfaat stretegi semacam itu akan memberi kepuasan yang lebih besar pada individu dan mengurangi kekacauan karena keluarnya keryawan, ketidakhadiran, keluhan dan seterusnya di dalam organisasi. Indivisu harus mengorbankan tujuannya. Pengorbanan kebutuhan yang direncanakan dengan baik dapat memberikan manfaat baik bagi organisasi maupun orang—orangnya.